Направление нашему разговору задал вопрос «Каким образом «Электроприбор» стал лидером научно-технического прогресса?»
Алексей Трошин напомнил, что в 1948 г. в Москве была создана так называемая «Марфинская шарашка» (известная по роману Солженицына «В круге первом»), занимавшаяся созданием аппаратуры преобразования речи. На самом деле это был НИИ Связи, преобразованный впоследствии в НИИ «Автоматика».
Через 10 лет, в 1958 г., в Пензе был создан дублер этого института – Научно-исследовательский электротехнический институт. А еще через 3 года был создан завод «Электроприбор», чтобы совместно с ПНИЭИ быстро осваивать создание и выпуск продукции. В 80-е годы, когда ПНИЭИ возглавил А. В. Старовойтов, будущий директор ФАПСИ и генерал армии, по его инициативе ПНИЭИ и «Электроприбор» объединили в одно предприятие – НПО «Кристалл».
Но затем случились 90-е годы. Завод «Электроприбор» в это время вновь стал самостоятельным. И задача, что стояла перед ним в новой экономической реальности, была проста – выиграть в конкурентной борьбе с подобными себе предприятиями своей же отрасли. Другими словами, больше получать заказов от Федерального агентства правительственной связи и Министерства обороны России.
Рассказывает Алексей Трошин
«Есть выражение «Прогресс двигают дилетанты». Научные изобретения никто не просчитывает. Надо ввязаться.
В концерне «Автоматика» 3-4 предприятия получали одну и ту же документацию. Все изделия начиная с 2000-х годов «Электроприбор» осваивал быстрее.
У нас стиль работы был такой: мы старались, если находили ошибки в документации, сами эти ошибки исправить и получить подтверждение от разработчика документации: правильно или неправильно.
А часть предприятий уходила в переписку с разработчиком по типу советского времени: у вас ошибки, неисправности - разберитесь.
Документацию мы отрабатывали под свое производство. И через 5 лет другие предприятия, наши коллеги-конкуренты, шли по нашей документации.
Завод ввязывался во все проекты. Не все проекты или изделия шли в серию. Но мы получали опыт в части опытно-конструкторских работ.
На заводе было создано конструкторское направление. Когда я пришел на завод в 1996 г., в конструкторском отделе работали 24 человека. Сейчас на заводе два конструкторских отдела и численность работников в них под 200 человек. На остальных предприятиях нашей отрасли конструкторские службы слабее.
Мы не ждали, когда изделие, что нам предстояло изготавливать, будет отработано в головном НИИ. Стали участвовать в разработке изделий совместно с институтами, стали подключаться к процессу проектирования не в конце, а в начале. Наши конструктора и регулировщики ездили в командировки в институты за счет нашего предприятия.
Мы сами стали изготавливать опытные образцы и в результате отчасти заменили опытные производства в институтах.
И по некоторым изделиям сегодня мы – монополисты.
В конце 90-х годов наш директор Юрий Степанович Почивалов выбрал правильную стратегию – завод стал переоснащаться, мы закупали новейшее оборудование и в 1999 г. первыми в Концерне «Автоматика» стали производить многослойные печатные платы. Сначала для своих потребностей, затем и для сторонних заказчиков.
И работа по выпуску печатных плат нас сильно подтянула.
Печатные платы – это основной конструктивный элемент приборостроения. Завод «Электроприбор» изготавливал печатные платы начиная с 1965 г. Но то были двухсторонние печатные платы.
В 2019 г. мы освоили производство гибко-жестких плат и делаем их на уровне мировых стандартов.
Изобретение гибко-жесткой платы – это прорыв в области радиоаппаратуры, это бешеная надежность. Нет необходимости в пайке соединений, не нужен монтаж проводов. Наше предприятие сегодня в Концерне «Автоматика» единственное, кто делает гибко-жесткие платы. Печатных плат для сторонних заказчиков в 2022 г. сделали свыше 120 тысяч штук.
А вообще в части производства печатных плат «Электроприбор» – центр компетентности всего «Ростеха». По заданию «Ростеха» нам поручили провести сравнение плат разных предприятий. Прислали платы одинаковые с 5 предприятий, и шестая плата была наша. Мы выдали заключение по каждой плате. Наша плата оказалась лучшей.
У нас устоявшаяся технология производства плат. Процесс изготовления самой сложной платы занимает 20 дней. Если дольше – страдает качество. Печатную плату нельзя делать 2 месяца. Медь, используемая в плате, подвергается окислу.
В Китае сегодня изготовление платы с учетом доставки потребителям занимает до трех месяцев. Мы поставляем за месяц.
Каждая опытно-конструкторская разработка добавляет новое в конструкцию платы. Мы серийно делаем многослойную плату из 12 слоев, но можем делать и платы в 20 слоев. Но это может влиять на надежность. В серийной плате от 5000 до 10000 отверстий, и сдвижка в 0,05 мм – это брак.
За последние 10 лет отказов печатных плат производства «Электроприбора» при эксплуатации нет – ни обрыва, ни замыканий. У нас на заводе 100% плат проходит оптический и электрический контроль.
За счет чего удается держать качество изделий?
В свое время приняли грамотное решение – идти опережающим путем и для этого приобрели новейшее оборудование. Но и в советское время приобретали современное по тем временам оборудование. Некоторые станки используем и сегодня.
У нас на заводе с советских времен сохранилось инструментальное производство. Мы благодаря этому оборудованию пресс-формы делаем сами, в этом наше преимущество. Скажем, получили заказ на изготовление телефонных трубок для полевых радиостанций, сами спроектировали и изготовили пресс-формы, чтобы выполнить заказ.
У нас заводе персонал на 90% состоит из людей с высшим образованием. Не только инженеры, но и высококвалифицированные рабочие. Все, кто работает на станках с ЧПУ, и все регулировщики – только с высшим образованием.
Снижение издержек и быстрота освоения новых изделий – вот что дает нам возможность отрываться от конкурентов. А в основе этого – грамотные решения моего предшественника и учителя – Юрия Степановича Почивалова, которые позволили идти опережающим путем сравнительно с коллегами-конкурентами».
***
- Алексей Алексеевич, несколько вопросов на основе тезисов Георгия Щедровицкого, автора книги «Оргуправленческое мышление»:
«Чтобы стать личностью, вам нужно отделять себя от организации, противостоять ей. Чтобы быть человеком организации, вы должны отказаться от своих личных качеств».
Как Вы решали и решаете для себя эту дилемму?
- Никогда не противопоставлял себя организации. Зачем отделять себя от организации?
Начальник должен понимать, что у него работают универсальные люди.
Еще в должности конструктора понял: если получил задание и не знаешь, как его выполнить, спусти на подчиненных. Не ответственность переложи, а дай им поработать.
И через день-два выяснится, что они знают, как это задание выполнить. Уже решали раньше.
Не отодвигаться от организации надо, а вливаться в нее.
Я не отделяю себя от коллектива, и коллектив меня не отвергает.
- «Настоящий руководитель – тот, кто не столько встречается с людьми, сколько сидит у себя в кабинете и размышляет».
- У меня глобальные размышления вечером и дома. Когда от предприятия отодвинулся. Тогда мысли и приходят.
Рабочий день трудно планировать, совещаний много идет сверху по видеосвязи.
Часто практикую свои совещания, людей надо поспрашивать. У человека есть свое видение того, как проблему решить, но его никто не спрашивает. Я вопросы задаю, и человек проговаривает свое видение, и у него в голове лесенка мыслей выстраивается.
- «Человек иногда должен сознательно пренебречь всем тем, что о нем думают, если он в деле уверен, и дело это двигать».
- Лучше я буду жалеть о том, что сделал, а не о том, что мог, но не сделал.
Если начальник свои решения не продавливает - это не начальник.
Вижу цель – вижу путь, должен идти.
- Если Вы стоите во главе дела, то Ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума. Вы же не можете одновременно находиться везде. Как Вам это удается?
- Глобально всем своим людям доверяю. Но люди разные. Поэтому поделил людей на категории. Первая: им можно доверять и не проверять. Вторая: их надо подтолкнуть. Третья: их надо каждый день толкать или пальцем им погрозить. И если для одних это – обида, то для других – награда. И есть четвертая категория: их надо погладить. Погладишь – и он духом воспрянет.
Я мало кого наказываю за ошибки. Ошибка – это очередной урок, недоглядели. Опасность – не одна ошибка, а повторение, тогда это система.
В причине ошибки надо разобраться. И каждая ошибка – техническая или управленческая – должна иметь мероприятия, благодаря которым она более не повторится.
Ругать за ошибки не надо, надо – за вранье или за предательство.
В прошлом году после начала известных событий велел скупить всю химию, нужную для нашего производства, и весь инструмент, что лежал еще на складах. И за счет этого мы целый год спокойно работали. У нас и этот год по импортной комплектации закрыт.
Теперь понятно, что буфер надо делать – иметь склады с квартальным запасом. Потому как задержки в поставках могут достигать и трех месяцев и больше. И логистика увеличилась. И бумаги оформляются долго, даже если без торгов. Поэтому и оборачиваемость средств увеличилась. Раньше у нас оборачиваемость средств была 4 раза в год, а сейчас – один.
Мы в прошлом году получили от «Ростеха» предложение взять деньги на техническое перевооружение. И в декабре 2022 г. получили от «Ростеха» субсидию в 2 млрд рублей, на эти деньги сейчас приобретаем новейшее оборудование. Это даст нам возможность нарастить объемы выпускаемой продукции и еще больше оторваться от конкурентов.
Если вышестоящая инстанция спрашивает: «Вы готовы?», рассчитывая дать вам заказ на изготовление нового изделия, надо отвечать: «Готовы!». Сейчас нам поступило задание на изготовление радиостанций. Мы их уже 20 лет как не выпускаем. Но мы согласились принять заказ. Каждое новое изделие позволяет нам оторваться от конкурентов.
- Вы способны пойти против группы, если Вы считаете, что Ваше решение правильное, а группа выступает против или имеет иное решение?
- Пойду!
- Как Вы видите перспективы «Электроприбора» в нынешней ситуации?
- В прошлом году я сказал своим топ-менеджерам: «Волна нас либо затопит, либо улетим далеко». Пока мы на гребне волны. Большие начальники в Москве понимают, что нас надо развивать. А развивать можно только работой.
У нас объемы выросли в 2 раза за 2 последних года. По мере поступления новых заказов приходится новых специалистов набирать, персонал развивать.
- Алексей Алексеевич, что Вы хотели бы сказать, о чем я не спросил?
- Если данные собираются, но не анализируются, то зачем их собирать?
Интервью взял Валентин Мануйлов
