Спикера привез в Пензу тренинговый центр «Верное решение», на площадке которого 16 марта 2020 г. Андрей Тысленко дал мастер-класс накануне авторского двухдневного семинара «Менеджмент в интересах собственника». На мастер-классе, который длился около двух часов, рассматривались в основном проблемы кадров и управления персоналом.
Андрей Тысленко выглядел демократично: асфальтово-серые джинсы, серо-коричневый джемпер с воротником на молнии. Круглые очки в тонкой темной оправе. Серебряные кольца на руках.
МИССИЯ – НИЧТО, ГЛАВНОЕ – ЗАПОЛНИТЬ ШТАТКУ
Американскую систему менеджмента Андрей Тысленко сразу назвал неэффективной. Общая цель, миссия, ценности компании – это, по его убеждению, фейк и признак «пафосной некомпетентности»: «Если у вас вся контора обклеена миссией, целью и ценностями, этого эйчара надо увольнять» (HR – менеджер по управлению персоналом).
Ссылаясь на математические методики, Андрей Тысленко пояснил, что каждый человек приходит на работу со своим мотивом.
Примерно 53% – для профессиональной самореализации. Около 33-34% – исключительно за деньгами (кстати, из таких получаются лучшие продажники). От 3,5% до 7% – потусоваться. И до 16% – ради ощущения причастности к чему-либо великому.
Так что общие цели невозможны. А главная задача HR заключается в укомплектовании штата, причем именно теми, кем надо.
Вопрос, как найти тех, кого надо, например, для розницы, Андрей Тысленко предлагал решать на предварительном обучении с обязательной сдачей экзамена в конце. Часть претендентов отсеется в процессе обучения, но для фирмы это благо: некомпетентный сотрудник все равно надолго не задержится, но успеет нанести ущерб репутации и отбить клиентов.
Андрей Тысленко подробно остановился на тех, кого не следует брать на работу ни при каких условиях: «Если ты набрал некомпетентов, то и контора у тебя становится соответствующая».
«Некомпетенты» – это те, кто просиживает в интернете, особенно «игроки в танчики», и многие другие.
Андрей Тысленко привел данные исследований, показывающих, что у людей год за годом степень информированности растет (положительный эффект интернета), а системное восприятие и способность к анализу падает (отрицательный эффект).
По словам Андрея Тысленко, при открытом доступе в интернет до 42% рабочего времени сотрудники отвлекаются на социальные сети, непонятные сайты, игры и т. п. «Представляете, 42% фонда оплаты труда – на ветер?»
Решение проблемы, во-первых, «тест на допустимый уровень IQ для конкретного вида работы и, во-вторых, отсев игроков в процессе комплексного личностно-биографического анализа.
По убеждению Андрея Тысленко, HR обязан выявлять, насколько претендент подходит для конкретной работы по своим качествам. В частности, коммуникативные навыки, педантичность, стрессоустойчивость и т. п. довольно легко считаются с помощью известных тестов.
Строить процесс обучения надо, учитывая интеллектуальные возможности людей. Например, бесполезно составлять 80-страничное руководство для горничной отеля – максимум 8-10 печатных листов. Куда больше пользы принесет подробный обучающий фильм, снятый с лучшими работницами гостиницы.
Ставить людей на руководящие должности надо, просчитывая будущие риски. В частности, «патриоты компании», которые вместе с собственником строили ее с нуля, страдают завышенным самомнением. Если вследствие их низкой эффективности как руководителей с ними все же расстаются, то они «гадят до последней капли крови».
ПОЧЕМУ ВОРУЮТ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ?
По Андрею Тысленко, менеджеры начинают воровать от страха, и такова «эволюция человека во всем мире»: «Они не виноваты. Как получается руководитель? Берут самого толковенького из спецов – он тянет. Подняли дальше – тянет. А дальше с ним происходит вот эта неприятная вещь».
С переходом на руководящие должности падает уровень практических навыков. А уровень необходимых управленческих знаний недотягивает до требуемого. Человек начинает бояться и «спуститься вниз» (потерять деньги и статус), и лишиться своего места из-за недостатка компетентности.
Типичный выход недостаточно компетентных руководителей – во-первых, стать «незаменимым», для чего полностью непрозрачным делается их функционал. Во-вторых, такие руководители понимают, что рано или поздно их разоблачат, и начинают в том или ином виде воровать.
«Они воруют не потому, что воры, а потому, что хотят обеспечить свою старость и боятся вернуться вниз», – убеждал аудиторию Андрей Тысленко.
Из зала одновременно прозвучали два вопроса: «А что им мешает развиваться?» и «А что им помогает развиваться?»
Андрей Тысленко ответил, что мешает человеческая лень и неграмотная работа человека под названием HR.
Интуитивно накопленного опыта руководителю хватит лишь до определенного предела, максимум – 60 человек в подчинении.
Людей надо учить, и не однодневными семинарами, а курсами минимум 40 академических часов. Причем всех сотрудников одной компании учить в одном месте, чтобы их идеи, методы, принципы были одинаковы и не вносили сумятицы.
Хорошие плоды приносит регулярная вертикальная ротация, когда менеджер среднего звена на месяц отправляется работать простым администратором.
И, если не справляется, вылетает.
ТОП-менеджеры «тоже стареют, тупеют, у них вырабатывается биологический ресурс». Статистика констатирует, что с возрастом падает IQ. «А кто меряет IQ ТОПов», – задался вопросом Андрей Тысленко? И сделал вывод, что «замер на IQ» у всех ТОП-менеджеров раз в год должен проводить HR.
Но, чтобы у сотрудников «мозги не деградировали», «за ними нужно ухаживать». Лучший способ заставить мозг работать – погрузить его в управляемый стресс. Андрей Тысленко рекомендовал читать целый набор специальных книг и многое другое.
Чтобы держать в тонусе менеджеров высшего звена, Андрей Тысленко предложил раз в год обязать их писать эссе на новую книгу из специального «разрешенного списка». Эти эссе HR выкладывает на общий сайт корпорации, а все сотрудники читают и делают выводы.
В продажах и снабжении устойчиво воровать начинают обычно на третий год, констатировал Андрей Тысленко. Поэтому необходимо, например, устраивать горизонтальную ротацию менеджеров каждые два года. Например, менять администраторов магазинов, не позволяя забирать с собой никого из прежней команды.
Слушатели возразили, что после таких замен следует падение, которое невозможно переживать каждые два года. Андрей Тысленко не согласился: за кратковременным падением последует отскок. А если руководитель не способен работать в состоянии стресса, то «пошел он на госслужбу».
КАК ФОРМИРОВАТЬ ВЫНУЖДЕННУЮ ЛОЯЛЬНОСТЬ
Андрей Тысленко констатировал, что, чем выше степень свободы, т. е. материальной независимости, наемного работника, тем ниже его лояльность фирме, а «управлять легче человеческими недостатками».
С этой точки зрения лучший работник – женатый мужчина с детьми и престарелыми родителями. С другой стороны, нынче инфантилизм у мужчин затягивается на десятилетия. Сегодня «боевые машины пехоты – это женщины 28-35 лет».
Поощрять сотрудников надо, в первую очередь, не живыми деньгами, а услугами (которых он лишится, если «накосячит»), желательно такими, которые можно отнести на расходы.
Здесь важен индивидуальный подход. Например, работодателю выгоднее не поднять зарплату женщине с детьми, а предоставить машину с опытным водителем, который отвезет-привезет детей и сделает закупки в магазине.
«Они же, подчиненные, нами манипулируют, как дети, – заметил Андрей Тысленко. – Для руководителя и собственника важно научиться понимать это и, когда надо, уметь говорить «нет»,
«я ошибся», «не хочу».
На просьбу одной фразой сформулировать принцип взаимоотношений работодателя и работника Андрей Тысленко ответил: «Честно отдай то, за что хочешь получить деньги».
Фото автора
