– Начнем с «Групп будущего». (Подробнее о «Группах будущего» читайте в «Улице Московской», №№ 601, 602 – прим. «УМ») Лично я, когда ознакомился с отчетом о работе первой такой группы (группы предпринимателей), решил, что все это – пустая трата времени. А какое впечатление возникло у Вас?
– Да, по-моему, тоже. Нужно было брать более практичные для предпринимателей и руководителей темы.
Я бы предложил такую тему – «Управленческие команды». Что это такое, как их формировать, как обеспечить их эффективность, а также трудности, которые при этом возникают. Вот это, по-моему, было бы интересно и полезно. Устроить такую дискуссию – у всех ведь разный опыт на этот счет. Но есть и общие проблемы.
В числе общих проблем я поставил бы и такую – «Управленческое одиночество руководителей». Это когда руководитель не имеет существенной опоры в своих замах, в своей управленческой команде и по своим ценностным ориентациям и стратегическим интересам сильно опережает своих сотрудников.
Настолько опережает, что сотрудники
не способны понять своего начальника и могут лишь более-менее старательно исполнять
его установки. Но без понимания перспектив, без стратегического мышления это исполнение недостаточно эффективно и замедленно.
Вот такая тема хороша для обсуждения группой предпринимателей. А я мог бы послать какой-нибудь затравочный материал. Этот материал можно поддержать или раскритиковать, но это то, с чего можно начинать такую дискуссию. Я думаю, это было бы интересно всем предпринимателям.
Есть, конечно, «небольшие» бизнесмены, которые ни о чем не думают, кроме как «купи-продай»: их может и устраивать пассивная, но исполнительная команда. Но это у них пройдет.
А если не пройдет, они навсегда останутся малыми, а то и уйдут с рынка или потеряют значительную долю его.
– Может быть, предприниматели сознательно подбирают себе помощников исполнительных, но без особых амбиций, чтобы те не представляли угрозы для их главенства?
– Да чего предпринимателю бояться умных, амбициозных, широко мыслящих людей? У него же собственность. Как они могут ее отнять?
Конечно, я знаю такие случаи: некоторые интересные, энергичные помощники с предпринимательскими склонностями действительно выходят из бизнеса и, перехватывая часть клиентской базы, создают конкурентные бизнесы. Но, во-первых, это случается редко, а во-вторых, есть специальные методы, позволяющие это предотвратить.
Трудность состоит не в том, что инициативные люди состоят в управленческой команде, а в том, что таких людей очень мало, их трудно найти.
– Вернемся к «Группам будущего». Если говорить о самом этом формате – имеет ли вообще смысл собирать людей, чтобы они обсуждали завтрашний день?
– Конечно, смысл есть и большой. Ведь руководители очень нуждаются в грамотной мыслительной работе. По устройству своего бизнеса, по его развитию. Они нуждаются в просмотре вариантов. 
А еще они нуждаются в обмене опытом. Предприниматели у нас очень осторожны, недоверчивы в этом плане, поэтому тут неизбежно будет некая полоса раскачки, взаимных проб и притирок. Но это можно преодолеть.
Главное – тут получается некоторое взаимоусиление участников групп. Если у тебя есть яблоко, и у меня есть яблоко, и мы обменяемся, то у каждого останется по яблоку.
А если у тебя есть идея, и у меня есть идея, и мы обменяемся, то у каждого будет по 2 идеи. Проводить обсуждение по такой схеме – очень полезно и захватывающе интересно. Мой опыт убеждает в этом.
Другое дело – как это отображать в печати. Может быть, предприниматели будут ревновать. А другие бизнесмены, которые не участвовали в этом обмене опытом, станут бесплатно пользоваться тем, что наработали другие. Но это уже задача модератора и редактора.
Важно подготовить набор тем, которые в основном заботят предпринимателей. Я уже назвал тему эффективности команд.
Вторая тема – конкурентные преимущества, и как их создавать.
Далее – я бы предложил тему служебных функций. Это очень слабо осознанная нашими руководителями тема. Часто я вижу, что сотрудники плохо понимают, чего от них хочет начальство, да и начальство плохо понимает, чего требовать от своего персонала.
Еще одна тема – «цели, и как их формулировать». Большинство предпринимателей все дело сводят к прибыли. Но я могу показать на некоторых примерах, что не любые деньги нужны. Это может звучать парадоксально, но для бизнеса это факт. Если бизнес, конечно, ориентирован на перспективу.
Еще одна тема, достаточно новая, – это идеология бизнеса. Мало кто из руководителей понимает, какой большой ресурс содержится в работе над идеологией.
Я думаю, что такие обсуждения можно делать и в широком составе, для 60-70 человек. Их просто можно сгруппировать по подтемам, чтобы группы в течение дня прорабатывали их, а потом на общем собрании доложили результаты. Тогда мы попытались бы сложить это, как паззл, в некоторую общую систему.
– Есть две позиции: «говорить о будущем» и «создавать будущее». Мне показалось, что бизнесмены из «Группы будущего» заняли первую позицию. Вместо того, чтобы говорить, каким они сделают будущее, они стали рассуждать о том, что будущее сделает с ними. Как Вы полагаете, такая их позиция была неизбежна?
– Во-первых, вы правы. Во-вторых, здесь ведь тоже есть своя методология, «сценарный метод». Бывают сценарии пассивные, которые отвечают на вопрос «Что будет, если произойдет вот это и это?», а есть активные, которые строятся по принципу «Что будет, если мы поступим так-то и так-то?»
Дело еще в том, что темы, которые там обсуждались, для предпринимателей являются рискованными. Поэтому они невольно вынуждены себя цензурировать – по политическим причинам. Есть всякие контрольные органы, власти, которые могут быть задеты, они начнут искать авторов тех или иных высказываний. А вот те темы, которые я называл, они политически нейтральные.
– Что Вы думаете о трендах в сфере бизнеса, которые выделили предприниматели? Какие еще тренды выделили бы Вы?
– Все, что говорилось в «Группе будущего», приемлемо. Против этого трудно возражать. Другое дело, что участники не договаривали до конца. А именно – сломан глобальный тренд в развитии нашей страны.
В феврале 2014 г. сломан глобальный тренд на движение к европейской цивилизации. Мы снова, как в 1917 году, завернули куда-то вбок, желая создать что-то свое, совершенно особенное. При этом никогда не объяснялось, что это такое – «особый путь».
Издан закон о стратегической деятельности на территории РФ. Он обязывает губернаторов и мэров разрабатывать свои стратегии развития, притом что стратегии самой России никто не предложил. Конечно, есть стратегические работы по социально-экономическому развитию, но это только часть.
Стратегия же разрабатывается для страны как целого, с социокультурными, политическими, идеологическими факторами. Как можно разрабатывать стратегию частного, не имея общей стратегии?
Увы, подобные вопросы руководители нашей страны просто не слышат, они им не интересны. Они мыслят сугубо тактически, не думая о судьбе страны на далекую перспективу.
Поэтому рассуждения в «Группе будущего» верные, но они частичные. Главное приходится замалчивать.
– Давайте теперь поговорим об эффективности труда. Как Вы считаете, что поможет российским предприятиям и организациям увеличить эффективность?
– Эффективность не всегда проявляется в производительности. Она проявляется прежде всего в достижении целей. А еще точнее – в качестве этих целей. Все начинается с грамотной их постановки.
Повысить долю рынка, увеличить обороты, войти в пятерку лучших, стать лидером в своей подотрасли: если мы начнем уточнять эти цели по определенным правилам, они приобретут гораздо более точный смысл.
В целом я предложил бы такую парадигму: весь менеджмент строится между двумя полюсами. Один полюс – это динамика бизнеса, темпы изменений и роста.
На другом полюсе – управляемость: согласованность целей и действий, осуществляемость решений, устойчивость организационного порядка.
Так вот, динамика может «разорвать» бизнес, если она не обеспечена тылом в виде управляемости. Бизнес надо строить, постоянно ориентируясь на оба этих полюса. Конечно, ведущей является динамика, но управляемость должна за динамикой поспевать.
– Давайте уточним. Например, у предпринимателя есть очень простая цель – заработать много денег. Чем эта цель плоха?
– Ну какая это цель? Она не плохая, она хорошая, но это вообще не цель. Это все равно, что сказать: «Цель человека – дыхание».
Цель «заработать денег» включена в любой бизнес сама по себе, любой предприниматель вынужден ее обеспечивать. Тут думать не надо, и так ясно.
Цели возникают там, где думать надо. А именно: как заработать много денег, сколько именно, на какой клиентской базе, с каким конкурентным преимуществом, с каким ассортиментом и маркетингом? В ответе на эти вопросы и появляются цели.
– Выстраивание эффективности в Пензе и в Москве – это две разные истории, или процессы тут будут примерно одинаковые?
– Конечно, разница будет большая. Москву вообще не стоит брать для сравнения: здесь концентрация интеллекта и квалификации гораздо выше, чем в других, даже крупных городах. Страна у нас очень централизована. Центр притягивает большую часть активного, «достижительного» населения.
А в таких городах, как Пенза, довольно трудно найти себе управленческий персонал с высокой квалификацией и способностями мыслить на большую перспективу.
Надо понять и принять, что управление может не все. Есть некоторые границы, которые управление не может перешагнуть. Качество рабочей силы, которая населяет регион, – это одна из таких границ. Мы ничего не можем поделать с тем, что большинство людей у нас, к сожалению, пассивны, инертны и не имеют особых амбиций.
Конечно, тут дело еще и в том, что руководители не могут грамотно им выстраивать цели и мотивацию. Даже если общефирменные цели разработаны качественно, руководители не умеют довести их до сотрудников и подразделений. Цели теряются, рассеиваются. И это – одна из причин низкой эффективности.
– Если говорить в целом о стране: как Вы оцениваете эффективность труда в России сейчас и в ближайшем будущем?
– Я уже говорил о сломе глобального тренда. Поэтому у нас теперь долго будет только хуже. Идя в сообщество высокоразвитых стран, мы пригоршнями черпали оттуда технологи, инновационность, качество труда.
Абсолютно все новые предприятия были либо построены иностранцами, либо построены с помощью иностранцев. Так или иначе мы развивались с помощью западных технологий, идей и материалов.
Нефтяные доходы вскружили нам голову. Казалось, что теперь у нас есть невероятные возможности. Хотелось показать, насколько мы сильны и круты.
Но кружение головы приводит к тяжелым ошибкам. Особенно когда нет никаких сдерживающих рычагов и контроля.
Теперь мы не сможем так широко пользоваться западными кредитами. Сложные новейшие технологии к нам тоже станут поступать весьма ограниченно. Так что мы вступили в период застоя.
Конечно, всегда найдутся предприятия, которые будут более-менее процветать и в этих условиях. Именно более-менее. Всегда находятся рыночные ниши. Но при ограниченном доступе к кредитам, технологиям и материалам все это будет намного труднее.
Взять то же импортозамещение, эту идеологему нашего времени. Она неправильная, она вторичная. Правильнее было бы взять курс на экспортопродвижение, когда наши разработки продвигаются в те страны, где есть не менее сильные аналоги.
Нужно конкурировать с ними там, в этих странах. Так поступали Япония и Южная Корея. Именно на этой идеологии был построен их успех: разработать что-то такое, что находило бы спрос в самых развитых странах.
А государство своими средствами помогало бы продвижению отечественных достижений. Тогда и будет понятно: сильное ли у нас государство.
